大中台+小前台概念

作者:chenhaozjnubit 分类: 发布于:2018-6-25 10:07 ė600次浏览 60条评论

作者:东子

链接:https://www.zhihu.com/question/38278138/answer/164057098

来源:知乎

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1.什么是“大中台、小前台”

关键词:精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷

阿里巴巴 “大中台、小前台”机制的提出,某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里巴巴而言,“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门,包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等;而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持,中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑

前台和中台本质上是工作分工的问题。比如,某部门要开发一款App,是部门内部(大前台)自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队,还是集团为其提供资源(大中台),由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。

所以说, “小前台+大中台”的运营模式,就是美军的“特种部队(小前台)+航母舰群(大中台)”的组织结构方式,以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线,可以根据实际情况迅速决策,并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出,后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求,前线就会不认可它服务的价值。

2.原因、解决的问题

关键词:组织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险

当我们开展具体的业务时,每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持,传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。随着公司的发展壮大,许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复例:两个相互独立的业务部门同时开发APP,两个团队很可能在同时开发同样的功能,重复解决同样技术问题,同时写差不多的代码),信息不能共享,导致许多资源被浪费。

并且,每个业务团队的水平参差不齐,怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此,我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合,统一为业务线提供支持和帮助。

同时,各事业部就像一个个子公司,都是实行独立核算,导致各事业部往往从自身利益出发,影响事业部之间的协作,难以形成企业合力

阿里巴巴近年来迅速扩张、员工众多,所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题。为了解决以上问题,阿里提出了“大中台,小前台”机制。“小前台+大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化,使得管理更加高效,组织运作效率提高,业务更加敏捷灵活:

其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务,需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发,而是在底层不变动的情况下,在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持,让“小前台”更加灵活敏捷,让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”,而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。

3.具体做法

关键词:组织架构调整、整合支持、网状结构、设立中台事业群、业务小前台

(1)阿里巴巴的组织架构调整

一直以“拥抱变化”著称的阿里巴巴,于2015年12月7日公布了新一轮组织调整。已经拥有3万员工的阿里巴巴将此前的“树状”管理模式改为“网状”,成立整合数据、搜索等技术平台的“中台事业群”对前台各业务模块进行整合支持

【整合前(2013年)阿里巴巴组织架构】

2013年的阿里巴巴把具体业务划分为了9类,并对每一块的业务进行了很明确的细分,共下设25个事业部,分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构

【调整后阿里巴巴的组织架构】

2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构,而变成了网状结构。同时,其不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式,而是将之前细分的25个事业部打乱,根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”,统一为业务线提供支持和帮助。

4.问题与建议

【问题】

① 中台无法为前台提供其想要的支持和帮助

首先,是因为资源有限,中台无法为前台提供其想要的支持和帮助。在开展业务的过程中,各前台会向中台提出需求,因为中台的资源有限,所以当中台收到许多来自前线团队提出的需求后会进行评估。如果其认为某个前台项目的重要程度比较低,拒绝为前台提供支持。那么这个前台可能会为自己的业绩考虑去自行组团队完成项目,这就与传统的事业部制没有什么区别了。所以说,如果中台和前台没有找好平衡点的话,这种机制很容易被破坏。同时,也存在中台能力受限无法为前台提供有力支持的情况,最后项目做出来的效果可能与前台所想相差甚远。

同时,此制度受限于中台的知识沉淀的能力,沟通协调能力和其对前台知识理解的能力等,这些都是非常大的挑战。

② 中台和前台分工不明确

中台和前台之间存在许多灰色地带,这个时候就会出现分工不明确的问题:哪些工作是属于前台的,哪些工作是属于中台的?面对某一具体业务时,这一块任务是应该让中台来为业务线提供支持,还是让业务线自己做?如果中台和业务线都去完成这个任务,工作上会不会有重复?会不会有前台和中台之间互相推诿“踢皮球”的情况发生?

③ 传统的绩效考核方式不再适用

中台用怎样的标准去衡量前台的业务值不值得提供支持?以什么为评估依据去分配资源?如果中台为许多小前台提供了差不多的支持,而最后只有一个小前台完成了业务目标,利润要怎么分配?如果所有小前台都没有达成业务目标怎么办?

【建议】

关键词:重建绩效考核体系 、划分清楚灰色地带、进行培训、评估过程标准化

针对以上三个问题,我提出了以下解决方法:

① 最大程度上对资源进行整合:以保证中台能够为各个小前台提供强有力的支持。

② 建立评估部门,将评估过程标准化:组建专业的评估部门去对小前台开展的业务进行考察和评价,并根据评估结果向中台提出建议,使中台能够将资源合理分配。

③ 建立业务bp岗位(类似hrbp):深入前台了解前台的业务需求并反馈给中台,在前台和中台中起到沟通和协调作用,以免前台、中台有重复完成同一工作或“踢皮球”的情况发生

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